Zväz obchodu SR
Ako na rodinné firmy dopadla pandémia nového
koronavírusu? Mnohé boli nútené dávať svojim zamestnancom výpovede, spamätávať
sa zo škôd môžu aj roky. Zástupcov rodinných firiem sme sa v ankete spýtali,
aký vplyv mali na ich podnikanie reštrikcie súvisiace s bojom proti Covid-19.
Položili sme im tieto tri otázky:
1. Ako ovplyvnila vaše podnikanie kríza a opatrenia
prijaté v súvislosti s bojom proti šíreniu pandémie?
2. Dokážete odhadnúť, aký ekonomický dosah na vaše
podnikanie táto situácia bude mať?
3. Čo nové ste zaviedli v tomto období vo firme ktoré
zlepšenia prípadne plánujete využívať a ďalej rozvíjať aj keď sa obmedzenia
skončia?
Peter Matyšák ZAKLADATEĽ, VÍNO MATYŠÁK Matyšákovci
1. Hotel a gastronomickú časť podniku sme riešili
výpoveďami s odstupným. Niekoľko pracovníkov však muselo zostať - minimálne ako
24-hodinový dozor, najmä v hoteli. Čiže výdavky pri nulovej tržbe, to sa rovná
čistej strate. Kríza prišla v období fľašovania ročníka 2019. Preto z vinárstva
sme výpovede nedávali. Pre ľudí sme prácu mali, ale tržby vo veľkoobchode
klesli na nulu a v reťazcoch o 60 percent, tržby vo vinotékach boli v marci
50-percentné, v apríli zhruba 75-percentné. Celkový predpokladaný výpadok na
tržbách s prognózou minimálne na máj, jún, júl bude okolo milión a pol eur.
Samozrejme, o určitý objem klesnú aj náklady, ale strata bude nad milión.
Pracujeme na oživení predaja, exportu, na trh chceme dať nové produkty.
Otvárame novú vinotéku v Galérii Tesco v Petržalke a na pláne sú tento rok aj
ďalšie dve.
2. Ekonomický dosah bude veľmi negatívny, môj odhad je,
že pomocou úveru môžeme byť v kondícii spred krízy o 3 - 4 roky.
3. V čase krízy treba investovať, samozrejme, pomocou úveru.
Naše investície budú smerovať do obchodu, ale tiež na výrobu nových produktov
aj do výroby samotnej. Intenzívne pracujeme v oblasti marketingu, rozšírili sme
rozvoz, e-shop. Odkedy sa dá, robíme kontraktačné degustácie aj pre privátnu
klientelu. Môj sen, že to niekedy pôjde čiastočne zotrvačnosťou, sa rozplynul.
Čaká nás ešte tvrdšia práca ako v predchádzajúcich rokoch.
Michal Adamča SPOLUMAJITEĽ, ADA GROUP Adamčovci
1. Naša rodinná skupina Ada Group, ktorá zastrešuje aj
odpadový biznis v rámci spoločnosti Ada Waste, prijala ihneď na začiatku prísne
bezpečnostné opatrenia proti šíreniu koronavírusu. Chvalabohu naše odpadové
podnikanie nepocítilo poklesy, keďže recyklovanie je kolobeh, ktorý pokračuje
neprestajne aj v čase pandémie. Asi nám pomohlo aj to, že recyklujeme viac
druhov druhotných odpadov, ktoré nám pomáhajú vykrývať prípadné iné poklesy.
Zaznamenali sme napríklad vyšší výskyt papiera, keďže potraviny, do ktorých sa
balia výrobky, aktuálne „šliapu naplno".
2. Náš nový biznis s cestovným ruchom pod hlavičkou Ada
Resorts (v rámci ktorej poskytuje ubytovanie v Nízkych aj vo Vysokých Tatrách a
na Orave, pozn. red.) bohužiaľ počas pandémie stíchol, ale očakávame nárasty
predaja, keďže slovenské destinácie budú veľmi žiadané.
3. Očakávame výsledky stabilné, akurát máme mierne
obavy, aby sa dobre darilo aj našim zahraničným odberateľom a aby bola platobná
disciplína nakoniec v poriadku. Dlhodobo pracujeme na marketingovej stratégii
našej skupiny.
Pavol Konštiak
ZAKLADATEĽ, KON-RAD Konštiakovci
1 Kríza prišla rýchlo a nečakane. V Bratislave sme
dominantná firma v gastronómii a tak nám výkony klesli o 70 percent. Na jednej
strane nemáme čo dať našim 210 ľudom robiť, na druhej strane ich platiť musíme.
Zároveň, nik vám nedodá tovar, keď nemáte zaplatené faktúry, a tovaru, ktorý
máte na sklade, sa končia záruky. Za 30 rokov podnikania som takúto situáciu
ešte nezažil, ale verím, že ju prežijeme. Pomoc od štátu, ktorému 30 rokov
platím dane, je smiešna!
2. Ekonomický dosah tejto situácie na naše podnikanie je
značný. Firemné náklady a aspoň základné mzdy treba platiť, vrátane DPH a
odvodov, kým výnos nám spadol o 70 percent. To sa dlho vydržať nedá. Horšie je,
že gastronómia a hotely za zatvorenými hranicami, čiže bez turistov, sa budú
veľmi dlho rozbiehať.
3. Okamžite sme zaviedli dodávku potravín do domácností s bezplatným dovozom tovaru od 50 eur s DPH.
Časť pracovníkov sme požičali na prácu mimo firmy, ale aj tak je to
neriešiteľná situácia. Celá ekonomika sa nespamätá do konca roka a odhadovaný
pokles HDP o 10 percent sa mi zdá primalý.
Beata Altansukh CEO, MUZIKER Karlikovci
1. Najzásadnejšie nás ovplyvnilo zavretie našich
maloobchodných prevádzok, ktoré sa nachádzajú prevažne v nákupných centrách. Z
jedného dňa na druhý sme prišli o značný podiel našich príjmov. Museli sme
vymyslieť novú stratégiu a komunikáciu pre e-shop, ktorými sme chceli aspoň
čiastočne eliminovať stratu z maloobchodného predaja. K prepúšťaniu
zamestnancov sme sa neuchýlili, naopak, považujeme ich za svoju devízu a ceníme
si ich lojalitu. Všetci pracovníci, ktorí mohli, zostali pracovať z domu, a pre
všetkých, ktorí museli chodiť do práce, sme sa snažili vytvoriť bezpečné
pracovné prostredie.
2. Niektorí virológovia hovoria, že na jeseň sa môže
objaviť druhá vlna vírusu, preto je predčasné hodnotiť ekonomické vplyvy na
našu firmu. Dosahy by som rozdelila na primárne a sekundárne. Medzi primárne
počítam okamžité výpadky príjmov pri zachovaní takmer všetkých nákladov počas
karanténneho obdobia, medzi tie sekundárne zníženie kúpyschopnosti obyvateľstva
v dôsledku možnej ekonomickej krízy, ktorá môže negatívne ovplyvniť naše
podnikanie.
3. Zmenili sme komunikáciu s klientom, hľadali sme
možnosti, ako klientom uľahčiť dostupnosť našich tovarov a služieb, či už v
podobe doručenia priamo domov zadarmo, bezkontaktnými platbami alebo rozšírením
podpory nášho zákazníckeho servisu. Práca z domu nás všetkých prekvapila a je
to niečo, na čom by sme chceli ako moderná firma popracovať.
Ladislav Ambrovics SPOLUMAJITEĽ MINIT SLOVAKIA
Ambrovicsovci
1. Zrealizovali sme opatrenia na bezpečný chod
spoločnosti a poskytnutie podpory franchise partnerom. Minimalizovali sme
externé návštevy, veľkú časť administratívy sme riešili cez home office. Výrobu
sme preorganizovali do dvoch izolovaných skupín. Znižovanie stavu zamestnancov
sme nezväzovali, ľudský kapitál je pre nás ten najcennejší. Prijali sme opatrenia,
ako presunúť plánované výdavky na neskôr, no kľúčové investície z pohľadu
dlhodobého rastu spoločnosti sme neodložili.
2. Po počiatočnom prudkom náraste dopytu nastal v
strede marca pokles. To sa odrazilo aj na množstve dodávaného tovaru. Za krátky
čas ale predpokladáme návrat do stavu pred pandémiou, aj keď očakávame, že naše
predaje budú poznačené tým, že ešte nebudú plne fungovať školy, školské jedálne
a čakáme aj na postupný rozbeh gastronomických zariadení a oživenie života na
autobusových a vlakových zastávkach či v nemocniciach, kde máme prevádzky.
3. Viac vnímame, že ľudia uprednostňujú donášku tovaru.
Tržby z online predaja medziročne rastú, menia sa nákupné trendy novej
generácie zákazníkov. Riešime aj online komunikáciu z pohľadu vytvorenia komunikačného
kanála so spotrebiteľmi s využitím sociálnych sietí, s našimi zamestnancami
(online stretnutia) aj obchodnými partnermi. Spustili sme pilotný projekt
donáškovej služby a pracujeme na online riešeniach s možnosťou využitia služby
vyzdvihnutia online nákupu v predajniach.
Miroslav Labaš ml. SPOLUMAJITEĽ, LABAŠ Labašovci
1. V úvodných fázach sme pociťovali veľký nápor
zákazníkov. Museli sme improvizovať a hľadať nových partnerov a dodávateľov pre
tovary, pri ktorých hrozil výpadok. Naši zamestnanci v maloobchodoch boli
vystavení veľkému stresovému a emocionálnemu zaťaženiu. Tým, že predajne
potravín zostali otvorené, nemuseli sme pristupovať k znižovaniu stavov alebo
obmedzeniu predaja. Skôr sme boli v opačnej situácii a potrebovali sme nájsť
riešenie, ako zabezpečiť plynulý chod prevádzok vzhľadom na to, že mnohí z
kolegov museli zostať s deťmi, ktoré zostali doma.
2. Z hľadiska tržieb sme na tom podobne ako pred rokom.
Evidujeme výpadok tržieb z veľkonočného predaja a po zavedení maximálneho počtu
zákazníkov v predajni sa znížili tržby v našich najsilnejších prevádzkach. Časť
našich príjmov pochádza z prenájmu obchodných priestorov, kde tiež očakávame
pokles, nie však taký, ktorý by ohrozil chod spoločnosti.
3. Spísali sme každý krok krízového manažmentu a
vytvorili si nový krízový manuál, ktorý vieme v budúcnosti aplikovať, čo nám
zabezpečí rýchlejšiu reakciu v situáciách, na ktoré nie sme bežne pripravení.
Za azda najväčší prínos považujem to, že sme sa odhodlali venovať myšlienke,
ktorú sme dlho odkladali - prechodu do online segmentu a ponuke nákupu potravín
cez e-shop formou drive-in a donášky potravín. Verím, že v najbližších týždňoch
predstavíme zákazníkom naše nové online služby.
MARTINA JURINOVÁ ILUSTRÁCIA: ADOBE STOCK
Zdroj: [12.06.2020; Forbes; RODINNÉ FIRMY; s. 62,63; MARTINA JURINOVÁ]
